Sales coaching: 4 modellen


Een toenemend aantal organisaties doet aan sales coaching. Hoe deze sales coaching wordt uitgevoerd, verschilt echter tussen bedrijven. In dit artikel een overzicht van de vier meest gebruikelijke modellen van sales coaching en per model mogelijke valkuilen en manieren om deze te voorkomen.


In de meeste organisaties wordt gekozen voor één van onderstaande vier modellen om salesprofessionals te coachen:




  • coaching door de manager;




  • coaching door succesvolle senior salesprofessionals;




  • een interne coach;




  • een externe coach.




Coaching door het management is zeldzaam: in de praktijk hebben weinig managers tijd hiervoor. Toch zijn salesmanagers vaak hun carriere begonnen als succesvolle salesprofessionals en daarom kunnen zij veel tips en trucs geven aan hun team. Coaching kan een vaardigheid voor deze managers zijn die zij moeten ontwikkelen. Organisaties die kiezen voor dit model, moeten er dan ook voor zorgen dat hun managers goed zijn opgeleid op het gebied van coaching. Hierdoor kunnen ernstige fouten worden voorkomen, bijvoorbeeld het combineren van een coachingsessie met de evaluatie van prestaties. Deze fouten kunnen voorkomen worden door salesmanagers in het coachen te laten begeleiden door hun leidinggevenden. Voor het coachen moeten de salesmanagers wel extra tijd en ruimte krijgen. Dit kan door een deel van de taken van salesmanagers naar ondersteunend personeel te delegeren of het aantal salesprofessionals aan wie ze leiding geven te verlagen.


Coaching door succesvolle senior salesprofessionals kan een goede manier zijn om potentiële salesmanagers te beoordelen op hun managementvaardigheden. Het kan nuttig zijn om een incentive voor de senior salesprofessional te creëren. Daarbij moet je denken aan bijvoorbeeld een lager target, zodat tijd vrijgemaakt kan worden voor coaching. Ook kan een deel van de bonus van de senior salesprofessionals bepaald worden door de prestaties van de salesprofessionals die zij begeleid hebben. Coaching zal waarschijnlijk een nieuwe vaardigheid zijn voor senior salesprofessionals, net als voor de salesmanagers. Daarom moeten organisaties die kiezen voor dit model zorgen voor een goede coachingstraining. Stel daarbij een duidelijke reeks van criteria op om te beoordelen of iemand geschikt is als coach. Is hij gemotiveerd? Heeft hij de juiste kenmerken en vermogen/ potentie om te coachen?


Wanneer een organisatie ervoor kiest om samen te werken met een interne coach, dan is het van belang dat deze coach gerespecteerd wordt door zowel de salesprofessionals als het management. De coach moet deel uitmaken van het team. Hij neemt deel aan alle activiteiten en is fysiek aanwezig op de salesafdeling. Ook gaat de coach mee naar afspraken met klanten. Toen ik bij Dell werkte, waren er diverse salescoaches van wie de meerderheid een succesvolle salesachtergrond had.

De genoemde aandachtspunten voor interne coaches zijn ook van toepassing op een
externe coach, mocht een organisatie besluiten hiermee te werken. Een externe coach heeft als voordeel dat hij een volledig objectieve mening kan geven. De uitdaging voor een externe coach is om ervoor te zorgen dat hij niet wordt gezien als een spion van het hoger management. Meer als iemand die u hulp kan bieden bij het verbeteren van uw prestaties. Daarnaast is het een uitdaging om geaccepteerd te worden als externe coach, omdat er geen verleden met de organisatie is.