Op een extreem competitieve werkvloer kan meer schadenfreude dan empathie heersen. Dat zegt een studie van wetenschappers aan de Universität Zürich, de Shanghai Jiao Tong University en de National University of Singapore. Werknemers die in een concurrentiële werkomgeving met tegenslag of tegenkanting moeten afrekenen, creëren immers meer mogelijkheden voor hun collega’s. Bovendien moet moet men volgens de onderzoekers vaststellen dat schadenfreude niet zelden ook een besmettelijk karakter heeft.

Om deze problemen te vermijden moet een concurrerende werkomgeving volgens de onderzoekers meer aandacht besteden aan de promotie van een inclusief arbeidsklimaat en teamvorming.

Aristoteles

“De meeste werknemers kennen verhalen over een werknemer die het mikpunt van roddels of pesterijen is geweest,” benadrukt onderzoeksleider Jamie Gloor, professor economie aan de Universität Zürich. “Tot op heden suggereert het onderzoek dat bij collega’s hierop vooral blijken van empathie jegens de slachtoffers volgen. De daders zouden vooral met afkeuring moeten afrekenen.”

“Deze conclusies lijken echter voorbij te gaan aan het complexe karakter van de sociale dynamiek van de werkvloer. In sommige gevallen blijkt immers weinig empathie en komt vooral schadenfreude – leedvermaak – aan de oppervlakte.”

“Schadenfreude werd al door filosofen zoals Aristoteles besproken,” zegt Gloor. “Het moderne organisatorische onderzoek heeft deze emotie echter grotendeels over het hoofd gezien. Hedendaagse organisatievormen bieden positieve sociale ervaringen, zoals kameraadschap en ondersteuning. Daarnaast bestaat echter ook een risico op concurrentie, jaloezie en spanningen.”

“Deze negatieve dynamiek vergroot de kans dat sommigen baat hebben bij tegenspoed die collega’s moeten ervaren. Vooral onder dergelijke omstandigheden kan schadenfreude ontstaan en gedijen.”

Stermedewerkers

“In complexe en drukke omgevingen zoals een werkplek, is het individu vooral gericht op zijn eigen doelen en ambities,” betoogt de econome. “Leedvermaak zal vooral tot uiting komen tegen werknemers die in het bijzonder opvallen en benijd worden. Vaak hoopt men hierdoor de eigen kansen op beloningen – zoals bonussen en promoties – te kunnen vergroten.”

“De kans op schadenfreude vergroot nog wanneer er suggesties zijn dat het slachtoffer de negatieve behandeling heeft verdiend en op een of andere manier zelf verantwoordelijk is voor de tegenslag die hem heeft getroffen. Soms is er ook sprake van ambivalente schadenfreude. In dat geval kunnen gevoelens van schuld en schaamte voor het leedvermaak een tegengewicht vormen.”

De onderzoekers waarschuwen echter dat schadenfreude tot een cyclus van problematisch gedrag kan leiden. Het is volgens Gloor perfect denkbaar dat de slachtoffers niet langer hulp aangeboden zouden krijgen. Soms zouden ze zelfs een actieve uitsluiting moeten vrezen.

De wetenschappers benadrukken nog dat leiders maatregelen moeten voorzien om het risico op schadenfreude te vermijden. Dan kan volgens hen door de promotie van gedeelde visie en teamgerichte projecten. “Bovendien is een eerlijk beleid noodzakelijk,” waarschuwt Gloor. “Op die manier moet het risico op eventuele jaloezie en wrok jegens stermedewerkers kunnen worden beperkt.”