Waarom doen zo veel mensen hun werk met tegenzin? Aan de basis, in het middenkader én aan de top voelen werknemers zich hoe langer hoe meer ondergewaardeerd, overwerkt, ontevreden en onvoldoende geëngageerd.
Tony Schwartz en Christine Porath van het consultingbureau The Energy Project verklaren het wijdverspreide gebrek aan employee engagement in The New York Times.
Uit een recente enquête van de Harvard Medical School bij 72 topexecutives blijkt dat bijna alle ondervraagden symptomen vertoonden van een burnout en ook dat ze alle de burnout van minstens één collega van dichtbij hebben meegemaakt. Een andere enquête van Gallup leert dat slechts 30% van alle Amerikaanse werknemers zich bij hun werk geëngageerd voelen (het globale gemiddelde was 13%).
Schwartz en Porath:
Voor de meesten onder ons is werk een uitputtende en demoraliserende ervaring. En in bepaalde opzichten wordt het alsmaar erger.”
Om er achter te komen waarom we zo weinig geëngageerd zijn, oraniseerde The Energy Project vorig jaar, in samenwerking met de Harvard Business Review, een enquête bij ruim 20.000 werknemers (waarvan de overgrote meerderheid kantoorjobs deden). Daaruit bleek dat mensen zich tevredener voelen en productiever zijn wanneer aan deze vier kernbehoeftes wordt voldaan:
1. Fysieke behoeftes. Dit bestaat vooral uit pauzes om te herbronnen. Werknemers die elke 90 minuten kort kunnen pauzeren zijn 30% aandachtiger, 50% creatiever en voelen zich 46% gezonder. Als een manager zijn teamleden aanspoort om meer pauzes te nemen, verdubbelt hij daarmee hun bedrijfstrouw en hun gevoel van welzijn.
2. Emotionele behoeftes. Werknemers willen gewaardeerd en geapprecieerd worden, vooral door hun directe supervisor. Iemand die zich gesteund voelt door zijn supervisor is 1,3 keer zo geneigd om bij zijn bedrijf te blijven en voelt zich 67% meer geëngageerd.
3. Mentale behoeftes. Men wil zich ook op belangrijke taken kunnen focussen en zich tot op zekere hoogte onafhankelijk voelen. Slechts een vijfde van de ondervraagden antwoordde dat ze zich op één ding tegelijk konden concentreren op het werk, maar die 20% voelden zich wel 50% meer geëngageerd.
4. Spirituele behoeftes. Tot slot hopen werknemers ook zin en betekenis te vinden in hun werkactiviteiten. Dit maakt hen driemaal zo geneigd om bij het bedrijf te blijven en verdubbelt bijna hun jobtevredenheid en engagement.
Hoe beter leiders en organisaties deze behoeften van hun werknemers bevredigen, hoe meer geëngageerd, trouw, tevreden en optimistisch ze zullen zijn. Ook doet dat het gepercipieerde stressniveau dalen en drijft het de productiviteit op. Een meta-analyse van 263 studies op 192 firma’s leverde in 2012 immers op dat bedrijven met de meest geëngageerde werknemers 22% winstgevender zijn, 10% hogere klantenratings hebben, 28% minder diefstal en 48% minder veiligheidsincidenten.
Schwartz en Porath concluderen dat bedrijven en hun leiders beter in dienen te zien dat het werknemers zijn die de waarde creëren in een bedrijf. Kleine veranderingen kunnen grote gevolgen hebben – een regel dat vergaderingen niet langer dan 90 minuten duren of een expliciete aansporing tot regelmatige pauzes bijvoorbeeld.
Beide wetenschappers merken op dat zulke maatregelen altijd gepaard moeten gaan met beloningen. Deze moeten dan van leiders en managers komen die empathie, zorg en bescheidenheid etaleren ten opzichte van hun team. Van leidinggevenden die brultactieken gebruiken en enkel op de korte termijn denken wordt best zo snel mogelijk afscheid genomen. Het gedrag van leiders heeft immers een besmettelijk effect op werknemers.
